Inaczej sytuacja wygląda w firmach produkcyjnych, gdzie często pracownicy o tym co będą robić dowiadują się tuż przed rozpoczęciem pracy. w takich przypadkach zadanie zazwyczaj wykonywane jest przez jedną, konkretna osobę. To przykładowy nasz Jan Kowalski musi wiedzieć o tym, że ten konkretny element to właśnie on będzie wykonywał, a nie ktoś inny.  Czas trwania takiego zadania też jest o wiele krótszy niż w poprzednim przypadku ponieważ podczas jednego dnia pracy pracownik może wykonać wiele zadań i to z różnych projektów. Taka różnorodność i mnogość zadań wymusza dużo bardziej szczegółowe planowanie pracy.

W obu przypadkach należy dobrze wyważyć długość zadań, gdyż duże ich rozdrobnienie będzie powodowało, że znacznie zwiększy się ilość czasu poświęcana na zarządzanie nimi ale za to będziemy mieli szczegółową informację zwrotną o tym jak idzie projekt. Zazwyczaj kierownik projektu o opóźnieniu dowiaduje się w momencie zamykania zadania gdyż wcześniej wszyscy, którzy je realizują albo mają nadzieję, że uda się jeszcze nadrobić ewentualne opóźnienie albo po prostu boją się przyznać, że się nie wyrobią w założonym terminie. Jednoznacznym punktem kontrolnym jest więc koniec zadania. Wtedy wszystko staje się jasne i w przypadku opóźnień padają deklaracje zakończenia zadania do nowej daty. Sytuacja taka pokazuje, że jeśli takie zadanie trwa długo i moment „ujawnienia” opóźnienia się odwleka to w niektórych przypadkach może to generować niepotrzebny stres, który narasta w miarę zbliżania się do granicznego terminu gdyż zespół już wie, że nie zdąży ale obawia się przekazać taką wiadomość przełożonemu co w rezultacie może zaskutkować klęską projektu.

Wszystko to pokazuje, że na długość zadań w projekcie ma wpływ nie tylko rodzaj projektu, miejsce jego wykonywania, jego długość ale też relacje w zespole który będzie je realizował. w zespole, w którym jest odpowiedni poziom zaufania kierownik projektu ma ten komfort, że wie iż w sytuacjach problemowych jego podwładni bez obaw przekażą mu swoje zastrzeżenia czy uwagi co z kolei pozwoli im wspólnie wypracować dobre rozwiązanie i zakończyć projekt sukcesem.

Innym ze sposobów rozdzielania premii jest propozycja wykorzystanie mechanizmów z oceny 360°. w takiej sytuacji każdy z członków zespołu wystawia sobie jak i pozostałym członkom punktową ocenę. Ocenia w ten sposób ich wkład, wiedzę, zaangażowanie i umiejętności, które pozytywnie wpłynęły na realizacje projektu. Oceny wystawione przez Kierownika projektu z racji pełnionej przez niego funkcji są liczone podwójnie. Ankiety są anonimowe, a tylko otrzymane wyniki przekazywane są odpowiedniej osobie. Ma ona możliwość zapoznania się z ocenami jakie otrzymała jednak nie wie kto je wystawił.

Suma punktów uzyskanych przez wszystkich pracowników stanowi pule punktów, która jest przyrównywana do całego budżetu premiowego i dzielona proporcjonalnie do uzyskanych przez każdego z członków zespołu punktów.

Zazwyczaj przy pierwszej takiej ocenie zespół kieruje się jeszcze sympatiami. Widząc jednak jak później następuje podział premii i np. osoba, która nie wykazała się niczym szczególnym, a po prostu jest lubiana dostaję większą część premii niż inny członek zespołu, który znacznie przyczynił się do sukcesu projektu następuję pewna konsternacja i zrozumienie zasad tego mechanizmu. Do wszystkich dociera, że ocenianie wg sympatii jest w pewien sposób niesprawiedliwe i przy kolejnej ocenie już każdy przyznaje punkty wg poprawnych kryteriów.

Taki sposób oceniania znacząco poprawia poziom współpracy w zespole, bo każda z osób ma świadomość, że nie wystarczy tylko pokazywać przed Kierownikiem projektu, że dobrze pracuję ale jej faktyczny wkład w dany projekt jest rzetelnie oceniany przez każdą z osób, z którą współpracuje. Dodatkowo jeśli taki system premiowania mamy zintegrowany z naszym systemem do zarządzania projektami to większość rzeczy może dziać się automatycznie. Kwota premii jest pobierana z budżetu premiowego zaplanowanego w harmonogramie projektu, w ocenie biorą udział osoby, które zostały oznaczone jako członkowie zespołu, a cały proces uruchamia się po ustawieniu odpowiedniego statusu na zadaniu.

Często jednak zadania, które wpisujemy sobie w kalendarzu nie posiadają żadnego powiązania z zadaniami projektowymi. Jedyne powiązanie wynika z treści. Jeśli chcemy sobie przejrzeć rzeczy z konkretnego projektu to pojawia się problem, jak w łatwy sposób przefiltrować sobie wszystkie zdarzenia.

Jeśli już więc decydujemy się na to, że będziemy pracować z kalendarzem to warto rozejrzeć się za takim, który jest połączony z naszym systemem do zarządzania projektami. Takie połączenie znacząco rozszerzy jego funkcjonalność. Ułatwi nam odnajdywanie się w gąszczu zaplanowanych zadań gdyż będziemy mogli je sobie wyświetlać w kontekście wybranego projektu czy też konkretnego zadania. Planując sobie tydzień np. z zespołem projektowym możemy zawęzić sobie zdarzenia kalendarzowe tylko do tego projektu, który nas interesuje i przeglądać to co było zaplanowane, co zostało wykonane lub nie i wymaga przełożenia oraz to, co trzeba wykonać w najbliższym czasie. Taki sposób filtrowania daje nam większą kontrolę nad projektami, w których uczestniczymy ale też pomaga w zorientowaniu się w historii danego zadania. Klikając na wybrane zadanie z projektu na kalendarzu podświetlą nam się dni, w których zanotowane były jakieś aktywności z nim związane. Edytując je prześledzimy co i kiedy działo się z naszym zadanie.

Oczywiście nie ma róży bez kolców. Taki sposób pracy jest trochę wolniejszy od tradycyjnego, bo spontanicznie dodając zdarzenie kalendarzowe do zadania z projektu musimy poświęcić chwilę czasu na jego znalezienie niemniej jednak czas, który na to przeznaczymy zwróci nam się z nawiązką i szybko docenimy korzyści płynące z takiego sposobu działania.